在ldquo人民rdquo战略驱动，来自ldquo的一汽大众；关注人力资源职能rdquoTo ldquo关注人和业务rdquo转型，来自ldquo线性管理rdquoTo ldquordquo的整体管理；转型。目前，人力资源制度改革的现状；飞轮效应rdquo已经开始出现，用ldquo飞轮rdquo加速运营相信足以支撑一汽大众未来几年的高效增长。
变化的关键因素在于人。当每个员工都积极参与时，企业自然是一个充满活力的生成体。人力资源部作为一汽大众的人才引擎，无疑承担着企业转型变革的重任。近日，中国经济网记者跟随ldquoDo rdquo在mdash之年赢得未来；mdash参观一汽大众人力资源部，走进一汽大众人力资源部和成都数字RD中心，探访这位百万元体系的变革驱动者。
ldquo赢在当下不代表赢在未来rdquo一汽大众人力资源部总监李直截了当地说，ldquo近年来，汽车行业转型加速，竞争加剧。新能源和智能化是企业未来竞争的关键。在此背景下，一汽-大众主动逃离舒适区，力求通过变革驱动自身继续做强传统业务，同时实现新业务的转型。。
企业供图
变化的关键因素在于人。当每个员工都积极参与时，企业自然是一个充满活力的生成体。人力资源部作为一汽大众的人才引擎，无疑承担着企业转型变革的重任。近日，中国经济网记者跟随ldquoDo rdquo在mdash之年赢得未来；mdash参观一汽大众人力资源部，走进一汽大众人力资源部和成都数字RD中心，探访这位百万元体系的变革驱动者。
ldquo飞轮效应rdquo初现
人力资源部的前身是人事关系部，是随着一汽大众的成立而成立的。当时ldquo人事关系部只做一些基本的人事支持和服务工作，最重要的是招聘和培训。在协调一汽集团和兄弟单位提供人才支持的同时，不断在全国招聘员工。同时，将组织员工进行生产技术、质量管理、设备和外语方面的培训。李直截了当地说道。
一汽大众人力资源部部长李供图
随着产销规模的迅速扩大和第二汽车厂的建设，一汽-大众对人才的需求迅速上升，尤其需要储备更多的高素质管理人才。因此，人事关系部意识到自己的工作重心应该转移到人力资源开发上，正式更名为人力资源部，并开始筹划人力资源系统的改革。
经过三年的准备，2006年，人力资源部在一汽大众启动了3P管理模式改革，即从岗位、绩效、能力三个方面实施人力资源管理。这种行业领先的人力资源管理模式，帮助一汽-大众进入高速发展通道，支撑了五大生产基地的快速扩张。
近年来，一汽-大众产销规模不断扩大，目前已达到200万辆；与此同时，汽车行业加速向电动化、智能化转型，重塑原有市场格局。在此背景下，ldquo原有的人力资源管理体系不足以支撑一汽-大众未来赢rdquo李透露，ldquo2019年以来，我们重新梳理了人力资源部的定位、使命和架构，2020年将推进人力资源体系的改革与重塑，通过塑造优秀的人才团队，努力支撑公司高质量的可持续发展rdquo。
一汽-大众人力资源业务伙伴部部长赵供图
ldquo从目前取得的成绩来看，改革充分调动了广大干部职工的积极性和创造性；赵对说:lsquo的经理。伸手去够rsquo变成lsquo提高绩效rsquo挣钱；和lsquo精益就业。；按lsquo分类的员工；想让我做什么？变成lsquo我想做rsquo；公司通过市场化的原则，将合适的人匹配到合适的岗位，实现人力资源价值的最大化。。
ldquo改革的现状；飞轮效应。已经初步出现了整个公司现在都在价值管理循环的底层逻辑中工作，并与lsquo飞轮；加速运营相信足以支撑一汽大众未来几年的高效增长。李欣慰地说。
ldquo向前看十年rdquo
人力资源制度改革不仅得到了一汽大众内部的广泛认同，也收获了外界的诸多赞誉。今年3月，一汽-大众人力资源改革项目从国内4000多个优秀案例中脱颖而出，获得ldquo国有企业改革创新成果rdquo一等奖；为同类企业的转型发展树立了标杆。
尽管改变了ldquo飞轮rdquo已经卷起来了，ldquo然而，一汽大众的人力资源管理仍然面临着无尽的挑战。其中，传统领域技能人才过剩，新兴业务领域人才短缺，要求我们不断优化劳动力结构；跨行业的人才抢夺和地区吸引力差距带来引进和留住人才的巨大压力；90后、00后对个人经验的要求更高，这就要求我们改变传统的人力资源管理思维rdquo一汽-大众核心人才管理部部长严坦言。
一汽-大众核心人才管理部部长年李咏企业供图
一汽大众德国管理者的话从另一个侧面印证了这种挑战:ldquo以德国大众的经验来看，聘请专业的咨询公司做类似的人力资源改革大概需要5000万元。完成整个改革大约需要3-5年的时间；。
在永利看来，外部环境的变化让一汽大众意识到以人为中心的理念从未如此重要，也让人力资源部门ldquolsquoPerson rsquo战略rdquo作为自身转型的核心理念。所谓ldquo人民rdquo战略的核心是从过去以职能为中心的工作导向转变为以人为中心，以数据为驱动的转变。
在ldquo人民rdquo在战略驱动下，一汽大众将从ldquo转变；关注人力资源职能rdquoTo ldquo关注人和业务rdquo转型，通过设计方法和工具帮助员工成长和团队管理；同时也会从ldquo线性管理rdquoTo ldquordquo的整体管理；转型，基于总量和全要素的数据，打破ldquo一样的rdquo管理模式，实现ldquo千人面rdquoldquo政策；个性化解决方案基于。
针对传统制造业与互联网产业体系的不匹配，一汽-大众单独建立了一套数字化人才管理体系，打造了岗位匹配数字化服务，包括企业数字化和产品数字化两大方向，共计16个岗位。
在薪酬设计方面，一汽-大众对数字化人才实行更加个性化、更加灵活的薪酬固定方式。其中，硕士人才按市场标准执行一人一薪政策；对人才实行薪酬协商制，在弹性范围内约定薪酬；新手根据能力等级划分薪资等级，进行差异化薪资。
一汽-大众在通过外部手段吸引IT人才的同时，也推动内部员工的数字化转型。
ldquo公司不惜一切代价与车联网头部企业合作，进行端到端的脱产培训转型，希望将公司转型的决心传达给全体员工，让这些转型的员工成为lsquo火rsquo，点燃公司整体转型的lsquo燎原之势rsquordquo一汽大众车联网部张乔说。
更关键的是，ldquo一汽大众一直视员工为兄弟姐妹，愿意为那些愿意从事数字化工作的员工提供不同的转型路径，帮助他们在公司的平台下重塑技能，与公司共同转型成长rdquo李强调ldquo在人力资源规划上展望五到十年的趋势，在人才结构的调整和人员的使用上未雨绸缪。。
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ldquo不要怕浮云遮望眼，久了也要虚怀若谷。rdquo今年年初，一汽-大众将年度主题定为ldquoDo rdquo，提议继续坚持ldquo以用户为中心rdquo加快实现高效转型和增长。一汽-大众人力资源部在不断优化自身的同时，激发公司全体员工的活力，形成命运共同体，以通过ldquo飞轮效应rdquo助力一汽大众行稳致远。
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